Содержание статьи
Я Максим Поклонский. Более 18 лет занимаюсь стратегией и проведением стратегических сессий для бизнеса, участвовал более чем в 280 стратегических проектах в компаниях из разных отраслей.
У компании может существовать стратегия, бюджет, набор KPI, проектные команды и вполне профессиональный менеджмент — и при этом отсутствовать единый ответ на вопрос:
Какой организацией мы собираемся стать через несколько лет?
На небольшом масштабе эта проблема может почти не проявляться.
Собственник участвует в большинстве важных решений и фактически выполняет функцию единого стратегического контекста.
С ростом компании механизм перестаёт масштабироваться.
Разные функции начинают принимать локально рациональные решения:
-
коммерческий блок максимизирует продажи;
-
продукт развивает новые направления;
-
операции повышают эффективность;
-
финансовая функция снижает риски;
-
отдельные бизнес-единицы защищают собственные приоритеты.
Каждое решение может быть правильным внутри своей подсистемы.
Но сумма локальных оптимумов не обязательно даёт оптимум для компании.
В этом контексте стратегическое Видение можно рассматривать не как декларацию о будущем, а как механизм синхронизации решений и ограничений.
Проблема распределённого стратегического контекста
Пока ключевые решения принимает небольшой круг людей, контекст передаётся напрямую.
Условная схема выглядит так:
собственник → решение.
По мере роста появляется множество субъектов принятия решений:
собственники → CEO → топ-команда → бизнес-единицы → функциональные руководители → проектные команды.
Теперь невозможно вручную объяснять стратегическую логику каждому участнику для каждого решения.
Организации требуется общий контекст.
Например, руководителю необходимо решить:
-
инвестировать ли в новый продукт;
-
нанимать ли отдельную команду;
-
заходить ли в новый сегмент;
-
закрывать ли непрофильное направление;
-
ускорять рост за счёт снижения маржинальности.
Если каждый раз для ответа необходимо обращаться к собственнику, система плохо масштабируется.
Рабочее стратегическое Видение должно позволять хотя бы часть таких решений принимать самостоятельно.
Что такое стратегическое Видение
Можно определить его как:
Согласованное описание целевого состояния компании на горизонте 3–5 лет и основных выборов, которые это состояние предполагает.
Критична именно вторая часть.
Описание:
Через пять лет мы станем лидирующей инновационной компанией.
практически ничего не ограничивает.
Из него нельзя вывести:
-
какие продукты развивать;
-
какие рынки считать приоритетными;
-
куда инвестировать;
-
какие компетенции строить;
-
от каких возможностей отказаться.
Поэтому полезность Видения можно оценивать через его влияние на решения.
Если из него невозможно сделать никаких выводов о распределении ресурсов, это скорее декларация.
Видение как уровень абстракции между миссией и стратегией
Несколько понятий часто используются взаимозаменяемо, хотя они работают на разных уровнях.
Элемент
Основной вопрос
Миссия
Зачем существует организация?
Видение
Какой организацией мы хотим стать?
Ценности
На какие принципы опираемся?
Стратегия
Как перейдём из текущего состояния в целевое?
Action-план
Что конкретно, когда и кто делает?
В упрощённом виде:
миссия → целевое состояние → стратегический выбор → маршрут → исполнение.
На практике между уровнями существуют обратные связи.
Например, аналитика при разработке стратегии может заставить скорректировать Видение.
Но логическая зависимость сохраняется:
чтобы оптимизировать маршрут, желательно сначала определить целевое состояние.
Что происходит, если целевых состояний несколько
Рассмотрим условную компанию с тремя собственниками.
Собственник А
Считает, что нужно масштабировать существующий бизнес.
Собственник B
Хочет вывести компанию на международный рынок.
Собственник C
Считает приоритетом повышение прибыльности и снижение зависимости от внешнего капитала.
Все три направления могут быть разумными.
Но они ведут к разным решениям.
Например, по вопросу найма:
-
масштабирование может потребовать быстрой экспансии команды;
-
международный рынок — других компетенций;
-
эффективность — ограничения headcount.
По вопросу продукта:
-
первое направление требует масштабировать текущую линейку;
-
второе — адаптировать продукт;
-
третье — сокращать низкомаржинальные позиции.
По вопросу инвестиций:
-
первые два сценария допускают увеличение расходов;
-
третий будет стимулировать обратное.
Если конфликт не решён на уровне будущего компании, он будет воспроизводиться во множестве операционных решений.
Когда отсутствие общего Видения становится особенно заметным
1. При масштабировании
Число самостоятельных центров принятия решений растёт.
Требуется единый контекст, который не зависит от постоянного присутствия собственника.
2. При диверсификации
У компании появляется несколько продуктовых линий, рынков или бизнес-единиц.
Каждая из них обладает собственной логикой развития и естественным образом конкурирует за ресурсы.
3. При смене модели роста
Существующий источник роста начинает исчерпываться.
Например:
-
основной рынок близок к насыщению;
-
традиционный продукт перестаёт расти;
-
меняется конкурентная среда;
-
требуется переход к другой бизнес-модели.
Организации нужно определить новую целевую конфигурацию.
4. Перед крупным стратегическим циклом
Разработка стратегии без согласованного Видения увеличивает риск, что участники будут оптимизировать разные целевые функции.
5. При конфликтах внутри топ-команды
Постоянные споры о распределении ресурсов иногда выглядят как функциональный конфликт.
Но корневая причина может находиться уровнем выше:
руководители просто предполагают разные версии будущего.
Какие параметры должно задавать Видение
Нет обязательного универсального шаблона.
Но для управленческого применения полезно определить несколько классов решений.
Рыночная позиция
Какую роль компания хочет занимать относительно клиентов и конкурентов.
Пространство деятельности
Какие:
-
рынки;
-
сегменты;
-
продукты;
-
географии
считаются частью будущей компании.
Модель роста
За счёт чего должна изменяться компания:
-
органического масштабирования;
-
новых рынков;
-
новых продуктов;
-
M&A;
-
изменения бизнес-модели;
-
роста ценности существующей клиентской базы.
Ключевые компетенции
Какими возможностями организация должна обладать, чтобы выбранное состояние стало достижимым.
Принципы распределения ресурсов
Какие направления имеют приоритет при конкуренции за:
-
капитал;
-
людей;
-
управленческое внимание;
-
технологические ресурсы.
Исключения
Что компания не собирается делать.
Этот пункт особенно важен.
Без ограничений Видение легко превращается в каталог возможностей.
Как можно организовать разработку Видения
Этап 1. Получить независимые позиции участников
Начинать сразу с групповой дискуссии не всегда эффективно.
В ней быстро возникают:
-
эффект авторитета;
-
ранний консенсус;
-
избегание конфликтов;
-
адаптация ответа под позицию собственника.
Поэтому индивидуальные интервью с собственниками, CEO и ключевыми руководителями позволяют сначала получить независимые версии.
Полезно собрать ответы, например, на вопросы:
-
какой должна быть компания через 3–5 лет;
-
за счёт чего она должна расти;
-
какие рынки являются приоритетными;
-
какие продукты должны составлять основу бизнеса;
-
что необходимо перестать делать;
-
какие основные риски есть у выбранного сценария.
Результатом становится карта совпадений и стратегических противоречий.
Этап 2. Подготовить аналитический контекст
Желаемое будущее ограничено внешней и внутренней реальностью.
Поэтому в зависимости от задачи могут потребоваться:
-
анализ бизнес-модели;
-
продуктово-рыночная матрица;
-
анализ клиентских сегментов;
-
конкурентный анализ;
-
SWOT;
-
PESTEL;
-
оценка продуктового портфеля;
-
проверка стратегических гипотез.
Важно не превращать аналитику в отдельный проект исследования.
Её функция — уменьшить неопределённость вокруг конкретных стратегических выборов.
Полезный фильтр:
Какой выбор поможет сделать этот массив данных?
Если ответа нет, ценность аналитики для данного проекта сомнительна.
Этап 3. Выделить стратегические развилки
После интервью и анализа можно сформировать несколько реальных альтернатив.
Например:
Развилка 1
Фокус на текущем рынке
vs
географическая экспансия.
Развилка 2
Специализированная продуктовая модель
vs
расширение портфеля.
Развилка 3
Максимизация темпов роста
vs
приоритет прибыльности.
Развилка 4
Развитие собственных компетенций
vs
партнёрская модель.
Цель здесь не обязательно выбрать строго одну сторону каждого бинарного противопоставления.
Главное — сделать скрытые различия явными.
Этап 4. Провести стратегическую сессию
После подготовки предметом обсуждения становятся не абстрактные пожелания, а конкретные выборы.
Для каждой альтернативы полезно рассматривать:
-
потенциальный эффект;
-
требуемые ресурсы;
-
риски;
-
зависимости;
-
соответствие компетенциям;
-
обратимость решения;
-
горизонт результата.
Задача сессии — не обеспечить отсутствие разногласий.
Она должна помочь участникам принять общее решение после того, как разногласия стали явными.
Этап 5. Сократить количество приоритетов
Если результатом становятся 15–20 направлений, они слабо выполняют функцию приоритета.
В большинстве случаев полезнее выделить несколько стратегических ориентиров — например 3–5.
Это могут быть:
-
основной рынок;
-
модель роста;
-
ключевой продуктовый фокус;
-
критическая компетенция;
-
изменение бизнес-модели.
Ограниченное количество ориентиров создаёт более жёсткий фильтр для последующих решений.
Этап 6. Провести decision test
После формирования Видения его можно протестировать на реальных кейсах.
Например:
Есть возможность запустить продукт X. Соответствует ли он Видению?
Появилась возможность выйти на рынок Y. Стоит ли рассматривать инвестицию?
Какой из двух проектов должен получить ограниченный капитал?
Каких руководителей нужно нанять в первую очередь?
Какую компетенцию строить внутри, а какую можно оставить внешнему партнёру?
Если Видение не уменьшает неопределённость ни в одном из подобных решений, вероятно, уровень конкретности недостаточен.
Почему сильное Видение содержит отказ
Рассмотрим список:
-
расти на текущем рынке;
-
выходить на новые;
-
расширять продуктовую линейку;
-
повышать эффективность;
-
развивать инновации;
-
усиливать бренд;
-
покупать компании;
-
повышать маржинальность.
Практически всё звучит разумно.
И именно поэтому такой список бесполезен.
Стратегическая система начинает работать тогда, когда появляется ограничение:
Эти возможности существуют, но компания выбирает вот эти несколько.
Это снижает пространство решений.
А снижение пространства решений и является одной из функций стратегии.
Видение как механизм распределения ресурсов
Практический тест любого стратегического документа — бюджетирование.
Предположим, Видение изменилось, но:
-
бюджет распределяется как раньше;
-
инвестиционные критерии не поменялись;
-
headcount идёт в те же функции;
-
портфель проектов остался прежним.
Возникает вопрос:
Изменился ли стратегический выбор на самом деле?
Если организация выбирает другое будущее, это обычно должно проявиться хотя бы в одном дефицитном ресурсе:
-
капитале;
-
людях;
-
времени топ-команды;
-
инвестициях в компетенции.
Иначе новый документ может существовать отдельно от системы управления.
Несколько типичных ошибок
Ошибка 1. Слишком высокий уровень абстракции
«Стать лучшей компанией отрасли» не задаёт архитектуру решений.
Ошибка 2. Консенсус без выбора
Участники формулируют текст настолько широко, чтобы никто не возражал.
Формально конфликт снят.
Фактически каждый сохраняет собственную интерпретацию.
Ошибка 3. Аналитика без стратегической развилки
Команда собирает всё больше данных, но не определяет, какое решение должно быть принято на их основании.
Ошибка 4. Отсутствие негативного пространства
Документ говорит только о том, что компания хочет делать, но ничего не исключает.
Следовательно, он почти не ограничивает новые инициативы.
Ошибка 5. Видение пытаются использовать вместо стратегии
Видение описывает целевое состояние.
Но не заменяет:
-
портфель инициатив;
-
sequencing;
-
распределение ресурсов;
-
KPI;
-
дорожную карту.
Простой способ проверить наличие общего Видения
Можно провести достаточно дешёвый эксперимент.
Попросить нескольких собственников и топ-руководителей независимо ответить на три вопроса:
1. Какой компанией мы хотим стать через 3–5 лет?
2. За счёт чего компания должна расти?
3. Какие 3–5 направлений должны получать основные ресурсы?
Дальше сравнить ответы.
Важно не только буквальное совпадение формулировок.
Нужно посмотреть, приводят ли ответы примерно к одинаковым решениям.
Если один участник считает приоритетом международную экспансию, другой — максимизацию EBITDA существующего бизнеса, а третий — активное создание новых продуктов, организация фактически оптимизирует несколько целевых состояний одновременно.
Это не обязательно означает, что кто-то ошибается.
Но такой конфликт лучше решить до того, как компания построит детальную стратегию и начнёт распределять под неё ресурсы.
Потому что стратегическое планирование отвечает на вопрос:
Как добраться до выбранного будущего?
А стратегическое Видение — на вопрос, который логически возникает раньше:
В какое будущее мы вообще решили идти?
Загрузка...
