Неэффективные менеджеры

Рассуждение о том, почему в российском региональном бизнесе направление IT покупают как трактор (как выражение формы нового, модного, молодёжного), а пашут по-прежнему на лошади. Также о том, почему статус и должность субъекта порой не говорят ничего о его фактических способностях. Порой даже говорят о противоположном, что ему максимум двор мести, но даже там толк нужен, и вряд ли условный дядя начальник справится с этой задачей. Снова начнут сказки рассказывать и в духе «предпринимательской природы» паразитировать на чужом труде, забирая лавры себе, собственно, как часто и происходит.

Вводная

Если для вас знакома ситуация, в которой условный генеральный директор регионального холдинга (к примеру), предварительно начитавшись «умных западных книг» от разношёрстных популярных авторов, за которыми стоит капитал, и их книги это тоже немалый бизнес), вдохновившись их невероятно гениальными идеями, посчитал себя, по глубокой ошибке, очередным гением бизнеса на основе прочитанного, и, решив перенять опыт под копирку, с верой, что план надёжный, ставит абстрактную задачу а-ля: «Хочу функции в сервисе как у компании N, чтобы считать ЦКП, статистики, KPI и контролировать каждого сотрудника, насколько он эффективен в работе. Сделайте, чтобы работало так же, как у компании N. Результат нужен через месяц». Ну а ты, собственно, будучи условным руководителем отдела разработки или менеджером продукта, объясняешь важному дяде, мол, смотри, Вацок, у компании «N» над этим сервисом в целом и над функцией в частности сидели и сидят сотни людей и прошло несколько лет итераций, что у них свои обстоятельства, свои условия, методологии, ресурсы, люди и прочие немаловажные особенности, а у нас нет ни выстроенной архитектуры взаимоотношений внутри компании (корп. культуры, наверное), ни дизайн-системы, ни толковой аналитики на языке цифр и фактов и прочего немаловажного, а есть 1С, «прибитая гвоздями» к Excel. Что в принципе так просто всё тут не работает. И это не вопрос вкуса, это почти закон природы. А если не верите мне на слово, мол кто я такой, чтобы тут рассуждать подобным образом, то так и быть, буду отсылать вас к исследованиям разных важных гусей бумажных, чтобы для вас было на что опереться, на мнение великих западных авторитетов. Возможно, это важно для вас.

В 1968 году программист Мелвин Конвей сформулировал, что организация, которая проектирует систему, неизбежно получает систему, повторяющую её собственную структуру коммуникаций [18]. Если внутри компании бардак, согласования через три этажа и каждый отдел сам за себя, то и продукт выйдет таким же бардаком, хоть ты ему интерфейс «как у N» нарисуй.

И говоришь ты дальше своему начальнику солнцеликому, что у нас помимо перечисленного есть незрелый бизнес относительно интеграции с IT, есть вот такие самодуры начальники, что не особо соображают в стратегии и в том, как жизнь устроена, что мыслят карго-культными шаблонами и лишь играют в «эффективных управленцев», а на деле даже своей женой не могут управлять, не говоря уже о компании и продукте (в частности, в IT). Потому тут надо изначально решать другие проблемы, прежде чем строить продукт в стиле «убийца GTA».

И ты уже, возможно, чувствуешь, как возрастает внутреннее негодование от дерзкого с моей стороны отношения, неуважения к представителям господствующего класса, в частности к господину начальнику, что в свою очередь вызывает в тебе негативные эмоции по отношению ко мне, которые, если это так, на мой субъективный взгляд, продиктованы в тебе «холопской прошивкой» и перманентным желанием встать на «сильную сторону», самоотверженно защитить от нападок неотёсанных аборигенов, интересы господ начальников и боссов. Реакция, вызванная комплексом сложных метаморфоз в твоём сознании, заставляет возразить мне, мол, «как же так, он как раз знает, как что устроено и как работает жизнь, ведь он высокий начальник, ведь он при статусе и должности, в отличие от тебя». И я тебе незамедлительно отвечу: «Мальчик, ты не понял, водочки мне принеси. То, что ты так рассуждаешь, уже говорит о том, что и ты по сути не понимаешь за жизнь, что ты такой же раб предрассудков и пороков, своих психологических травм из детства, как этот гражданин начальник. Но поймёшь ты это позже, возможно, надеюсь».

И вот, значит, стоишь ты пред барином-господином начальником великим и властным, смотришь в его поросячьи глазки (к примеру, ради художественного образа, может глазки у него не поросячьи, а вполне орлиные, да, или львиные, реши сам) и понимаешь, что спорить бесполезно, себе дороже, так опыт подсказывает. Все кивают. Все всё понимают. Выполняют. Потому что кредиты, ипотеки, кабала социально-экономических отношений, что взращивается на почве первобытных страхов о безопасности, стабильности своей жизни и жизни членов семьи, необходимости платить по счетам и сохранить как минимум текущий уровень жизни и благополучно продолжить выполнять программу по сохранению рода и прочие моменты. Кабала, что подкрепляется моделями социальных ожиданий, мнениями внешней среды, которые нужно отработать и оправдать просто на рефлексах, и комплексами внутреннего мира, что также управляют поступками и решениями. Система экономических отношений это понимает и эксплуатирует эти страхи в человеке. Удручающая схема, подавляющая волю, созидание и творческую мысль субъекта.

Эми Эдмондсон в 1999 году показала на 51 рабочей команде, что учатся на ошибках и работают лучше те команды, где людям безопасно высказываться, спорить и признавать косяки [23]. Google потом прогнал через свой Project Aristotle 180 команд и пришёл к тому же, главный фактор эффективности психологическая безопасность [23].

Там, где все послушно кивают и соглашаются с великим и мудрейшим начальником, ошибки не всплывают. Ну, до релиза не всплывают. А там уж извините, а кто виноват? Начальник? Да нет конечно. В целом, в сухом остатке ничего толкового по продукту не будет.

Как ты уже понял, это рассуждение о тех, кто сидит во главе стола. Не обо всех, разумеется, нормальные руководители существуют, я их даже встречал (вроде), но это редкие пассажиры. В общем, этот текст о системе, которая массово производит себе подобных мудаков.

Синий трактор

Словосочетание «эффективный менеджер» у нас давно живёт отдельной от смысла жизнью. Это уже не столько про эффективно управляющего, сколько скорее про человека, который эффективно удерживается у власти (в той или иной форме). Когда его главная компетенция не развитие компании и не рост продукта=компании. Цель тут скорее удержание кресла и возможность забраться выше, и его настоящий KPI эт не довольные пользователи продукта, а довольный вышестоящий руководитель, который по головке погладит. В региональном бизнесе эта модель цветёт особенно пышно. Нет только понимания, что такое IT и как оно на самом деле работает, как его интегрировать, как разрабатывать продукт, как выводить и как конкурировать с игроками на рынке. И это при условии, что есть ресурсы. Толку нет. А ещё есть самомнение о том, что господа начальники лучше знают, как и что делать. В общем, играются дяди с модными направлениями, а с приходом ИИ делают это наиболее усердно, в надежде (как у всякого бизнеса) меньше потратить и больше заработать, к тому же быстрее.

И вот IT становится новым «трактором» в колхозе. Его им продали, они купили, представили перед правлением, сфотографировались для «районной газеты». Все прогрессивные бизнесмены, гении мысли. Но пашут всё так же по старым принципам и подходам, лошадью. Трактору председатель не доверяет, как и трактористам, молодые, дерзкие, слишком много о себе думают (в отличие от начальников, конечно). А лошадь-то своя, проверенная, и главное, что не спорит, выполняет всё что надо.

Там, где «маленькие» люди и огромные машины

Любимая мантра любого мелкого (часто незрелого по всем фронтам) заказчика/директора звучит как «бизнес платит, а значит, бизнес и решает, как всё должно быть». В какой-то степени тут есть правда, но лишь отчасти, в основе, в курсе направления, не более.

Бизнес действительно знает свои особенности, особенности рынка. Знает, как зарабатывает деньги, знает, кто его клиентура и где маржа, где риски и куда он хочет прийти через пять лет (тупая херь маркетинговая про «пять лет», но пусть будет тут). Это ценное, выстраданное знание, и никакой разработчик его по факту не заменит. Поставить цель, расставить приоритеты, прийти и сказать, мол, «вот эта проблема стоит нам тридцать миллионов в год, решите её». Это и есть, по сути, часть бизнеса и его «решение». Дальше начинается вторая половина, о том, как именно это сделать, и вот здесь бизнес, как правило, не знает нихера, но и специалистам при этом не доверяет, что является абсурдом. Не знает, почему нельзя выкатывать релиз в пятницу вечером, почему дизайн это не про «сделать покрасивше», а исследование того, как ведут себя живые люди, плоскость сервис-дизайна.

McKinsey пять лет наблюдала за 300 компаниями и выяснила, что у тех, кто системно вкладывается в дизайн и исследования пользователей, выручка росла на 32 процентных пункта быстрее, чем у конкурентов по отрасли [20].

Не знает, но и не обязан знать. Он нанимает специалистов, чтобы они сказали, как и почему, а всё, что остаётся «бизнесу», это своей гривой стоять и махать. И беда не в незнании, а в том, что незнание совершенно не мешает ему принимать решения там, где, повторюсь, его дело стоять и гривой махать своей шерстяной, пока ребята разбираются. «Мычать», «молчать», «туда иди, сюда не иди, тут стой и молчи». Всё.

Пример простой, пациент платит хирургу и сам решает, соглашаться на операцию или нет. Но пациент не стоит над хирургом со словами «режьте левее, мне так больше нравится», «тут красивее», «там не красивее», «я по телевизору видел», «я же плачу деньги» и прочий бред.

Возможно, проблема возникла из-за природы IT-разработчиков, ну этих сычей инфантильных по большей части, что как раз мычат и гривой машут по жизни, лишь бы их не трогали в их зоне комфорта интровертов-«нетакусь». Ну знаете, ощущают себя некой особенной кастой, обладающей невероятно исключительными знаниями а-ля «не для всех». Но это не так, просто на просторах России и стран СНГ такая репутация сформировалась у народа. В общем просто выполняют, как шныри, и не спорят. Иронично, но не удивительно будет, если это так окажется по факту.

Возможно, потому в IT это и норма, что все эти разработчики, дизайнеры и прочие альтернативно одухотворённые «в хату» входят раком и жопой вперёд. А условный директор, который платит, уверен, что, поставив вопрос ребром и прогнав шнырей-айтишников по «тесту на пид_о́_ра», который они благополучно провалили, купил не экспертов, а право крутить экспертами как хочет. Он платит за экспертизу, вроде, и тут же её отменяет, потому что «лучше знает». Бред? Бред, конечно.

В Microsoft, где идеи придумывают не дураки и где их потом честно проверяют A/B-тестами на живых пользователях, лишь около трети идей реально улучшают ту метрику, ради которой их делали. Остальные либо ничего не дают, либо делают хуже.

Это у профессионалов с данными на руках. Какой процент попаданий у директора, который «чувствует» интерфейс своим очком, прикиньте сами. Не зря в западном IT для этого даже придумали термин HiPPO как «мнение самого высокооплачиваемого человека в комнате», и считают его не аргументом, а риском.

Бизнес отвечает за «что» и «зачем», специалисты отвечают за «как». Всё остальное скорее самодурство за деньги бизнеса (не одного человека). И, с одной стороны, оно имеет право на существование, но только потом все они позиционируют это как «цифровые трансформации», а это не трансформации, ну максимум «транс».

Король говорит

Почему так выходит? Ну явно не потому, что все директора плохие или злодеи. Опять же, тут комплекс обстоятельств, на землях глубинок в частности, что вылились в данное следствие и модель. В основе скорее крутится «прошивка», которой уже несколько сотен лет. Но на примитивном уровне логика тут проста, слово «господин» растёт из того же корня, что и «Господь». Господин как тот, кто властвует, а раз властвует, ну значит прав, значит выше, значит умнее. Понятно, что это никто не проговаривает вслух, но это пропитывает всю действительность и ментальные модели общества.

У этого, кстати, есть вполне научное измерение.

Нидерландский социолог Герт Хофстеде десятилетиями сравнивал культуры разных стран, и один из ключевых его параметров индекс дистанции власти, то, насколько люди принимают неравное распределение власти как норму. У России этот показатель 93 из 100, один из самых высоких в мире [1] [1]. У Китая 80, у Мексики 81, у Швеции и Норвегии 31, а у Дании вообще 18 [14] [14]. На практике это значит, что чем выше показатель, тем больше подчинённый по умолчанию не спорит, а начальник по умолчанию не ждёт, что с ним будут спорить.

Это о том, что «я так сказал» или «так сказал такой-то бизнесмен» или «так сделал такой-то бизнесмен/компания» весит больше, чем «вот данные аналитики». Хреново, но так. Чего ещё ожидать от капиталистической рыночной модели, облагороженной культурными особенностями и менталитетом, исторической памятью и прочими особенностями? Да, возможно, данные исследования на сегодня спорны, однако на практике, даже на эмпирическом уровне, по личному опыту, можно понять, что данная форма ощутима в социально-экономических и трудовых отношениях в России.

Люди от этого, понятное дело, бегут [2] [3]. И это не только наша специфика.

По данным Gallup, каждый второй хоть раз в жизни увольнялся, чтобы сбежать именно от начальника, а не от компании [27].

Господин начальник же при этом не просто глух к проблеме, он местами искренне не понимает, почему эти «неблагодарные» уходят, он же им платит деньги.

Видимо, отношение у «господ» и «бояр» к подчинённым сотрудникам как к скоту и расходному материалу, ну как и завещал в своё время такой мудак и идеологический враг всякого достойного и благоразумного человека, как Герман Греф.

Греф, который на ПМЭФ-2012 со сцены рассуждал, что как только люди поймут основу своего «я», «управлять, то есть манипулировать ими будет чрезвычайно тяжело» [28].

Ну хоть честно. Спасибо за «грев» по откровенным смыслам. Всё как рыночек по западной модели учил.

Жду, когда спустятся трупы по реке

Во время Второй мировой на острова Меланезии садились американские военные самолёты и привозили кучу полезного добра. Война кончилась, самолёты улетели. Аборигены построили из соломы и бамбука взлётные полосы и диспетчерские вышки, вырезали наушники из кокосов и стали ждать новых прилётов и завоза товаров. Самолёты почему-то не прилетали. Ричард Фейнман потом назвал это наукой карго-культа, когда внешне всё как надо, а сути нет [15].

Присмотрись к региональному топ-менеджменту и увидишь тех же аборигенов, воспитанных на курсах и тренингах «тренеров» и спикеров на съездах сект «успешных успехов» предприимчивых предпринимателей, финансистов-экономистов. Что? Бизнес не растёт? Так это ж успешные управленцы-экономисты уже сэкономили на росте. В общем, аборигены, только в пиджаках и при «статусе». Ну, авторитет для аборигенов (без своих мыслей и мнений) Греф сказал же, что все должны быть agile, значит, у нас теперь agile.

Сбер действительно с 2016 года перестраивался в «трайбы» и «команды» [17] [17], а сами трайбы и сквады родом из той самой «модели Spotify», которую, по словам бывших сотрудников, в самом Spotify так толком и не внедрили. Это была скорее витрина и мечта, чем реальность [16].

То есть регионы копируют Сбер, а Сбер копирует картинку с запада. «Лондон, Лондон, научи нас жить. Как бы нам обустроить Россию». Греф хоть и сам мещанин и слуга западного мировоззрения и западных партнеров, но в целом как менеджер толковой, ну, относительно региональных менеджеров топ уровня лишь.

На форуме успешных предпринимателей-бизнесменов рассказывали про искусственный интеллект? Ну значит, нам срочно нужен искусственный интеллект. Какой именно? Не знаем, никто сказать не может, но нужен, «искусственный», чтобы «как у всех». Умный директор прочитал книгу, купленную в аэропорту, с названием а-ля «Семь привычек лидирующего лидера, построившего империю за тридцать дней», и у нас теперь Objectives and Key Results (произносить с максимальным акцентом), а ещё KPI, ЦКП, ЖПЧШЦ, ПНХ, ПДР и прочее ГВН. Стендап превращается в ежедневный допрос у доски, кто что делает и будет делать, спринт теперь двухнедельный дедлайн, который всё равно двигают по звонку сверху, а «продуктовый подход»… какой ещё подход? В общем, в итоге это презентация за квартал, где система жаждет правильных отчётов и дальнейших инвестиций. Солома, бамбук, кокосовые наушники. Самолёт не прилетает. Чё за дела? Почему так?

Главный парадокс в том, что чужому 5G-бизнес-тренеру Яйцеславу такой условный руководитель верит на слово, порой не задав ни единого вопроса, порой задав, но такой, скорее позитивно наводящий или просто «дежурный», словно я снова сижу на собрании руководителей направлений и все согласно гривой машут великим менеджерам на мысли вроде: «Эээ, ну мы в общем, эээ, в точке А, да, а нам надо в точку Бэ. И для этого вам всем надо поднять мотивацию, и, э, в общем, поверить в продукт и… дальше разберитесь. Результат замеряем на метриках в конце полугодия». В общем, такой условный руководитель верит консультанту, который взял миллион за презентацию из шаблона. Верит директору соседнего завода, который «тоже внедрял». А собственному ведущему разработчику, продукт-менеджеру, архитектору, дизайнеру, людям, которые годами живут внутри его системы и внутри IT сферы и видят её изнутри, почему-то не верит. Потому что они ниже, а тот, кто ниже, в мире аборигенов по определению не может знать лучше, чем господин начальник, да же?

Скажет условный лид разрабов «нам нужен рефакторинг», ему ответят «опять эти ваши айтишные фантазии». Скажет то же самое спикер со сцены на конференции, так это «гениально, почему мы сами до этого не додумались?». Дебилы.

Например по опросу Stripe, разработчики тратят в среднем 17 часов в неделю, это около 42% рабочего времени, на поддержку плохого кода и разгребание техдолга [21].

А всё почему? Потому что думать своей головой страшно, это ж ответственность брать, рисковать, а её если брать, то надо максимально «размыть» между отделами и департаментами, чтобы, если на жопу сядем, «никто не виноват» ну или «виноваты все» (а значит, никто). А вот думать чужой головой удобно, если не выгорит, всегда можно развести руками и сказать, что так делают все. Да и вообще надо здесь и сейчас показывать результат, а думать стратегически че-то там ковыряться, ждать чего-то, зачем? Давай щас чтобы типо всё красиво.

Для своих

А теперь о том, почему иногда дело вообще не в глупости отдельных топ-менеджеров и управленцев. Когда в большой компании решают, какой продукт делать, кого нанимать и у кого закупать, решение очень часто принимается не по принципу «что лучше для компании и её людей», а по принципу «что лучше для меня и моих/своих людей». А вот это уже не мистика, это статистика.

Начнём с нелицеприятной базы наших современных передовых неофеодальных широт, с кумовства.

По данным SuperJob, 85% российских компаний готовы брать на работу родственников своих сотрудников, а доля тех, кто от этой практики отказывается полностью, упала до 8%, вдвое против 16–17% в 2021–2024 годах. В IT таких «семейных» компаний 79%, а среди крупных, где больше тысячи человек, 91% [4].

Чем больше контора, тем крепче «семья». На практике это выглядит так, руководитель направления это условно племянник акционера, подрядчиком по разработке будет фирма однокурсника финдиректора, «внедрением» занимается компания, с руководителем которой директор знаком по общим походам в баню. Компетенции у всех этих людей могут быть какими угодно, но заменить их невозможно, потому что они «свои».

Экономисты разобрали тысячи смен руководителей в датских компаниях и показали, что когда кресло CEO передают члену семьи, а не наёмному профессионалу, операционная рентабельность активов падает минимум на четыре процентных пункта, и сильнее всего в быстрорастущих отраслях с квалифицированным персоналом и в крупных компаниях [26].

Угадайте, в какую из этих категорий попадает IT. Да, ублюдская кастовость и кумовство они везде. Люди сражаются не за лучший мир в перспективе, а за шкурные интересы и благосостояние в моменте на всех уровнях власти, особенно в высших эшелонах, что наиболее удручает.

Дальше рассмотрим откаты.

Исследование НИУ ВШЭ 2021 года, в котором опросили 1228 директоров и менеджеров, показало, что 71% признают неформальные выплаты при закупках, 37% уверены, что без коррупционных практик госконтракт не получить, а средний «откат» составляет 22,5% от цены закупки, доходя в отдельных случаях до 65% [5].

Получается, что почти четверть цены уходит в карман. Значит, из IT-проекта на сто миллионов на сам проект остаётся 77%, а скорее меньше, потому что подрядчику ещё надо этот откат отбить. Отсюда коробочные решения, которые никому не подходят, системы, которые внедряют по пять лет, и лицензии на тысячу мест при двухстах сотрудниках.

Масштаб при этом только растёт. По данным МВД, за первые десять месяцев 2025 года зарегистрировано 38,5 тысячи коррупционных преступлений, что на 12,4% больше, чем годом ранее. Совершённых организованными группами стало больше на 46,5%, в крупном и особо крупном размере на 65,7% [6]. В индексе восприятия коррупции Transparency International за 2025 год у России 22 балла из 100 повтор худшего результата за всю историю индекса и 157-е место из 182, между Гондурасом и Зимбабве [7] [7].

IT здесь не исключение.

Бывший замглавы Минцифры Максим Паршин получил девять лет строгого режима за взятку в 3,7 миллиона рублей от руководителя IT-компании, которая добивалась грантов на разработку отечественного программного обеспечения [8] [8].

То есть даже импортозамещение софта, объявленное вопросом национальной безопасности, оказалось кормушкой.

Счётная палата в 2025 году констатировала, что цифровая трансформация Минюста идёт недостаточно эффективно, освоено больше 90% из почти трёх миллиардов рублей, а до целей программы как до Луны [9].

По ГИС Росреестра единственным исполнителем на 2022-2025 годы назначили «Ростелеком», и сроки нарушены по всем контрактам [10].

Если так выглядит верхушка, за которой следят аудиторы, следователи и журналисты, представьте, что творится в частном региональном холдинге, где условно единственный аудитор сам собственник.

И кто-то сейчас начнёт сетовать на власть, из разряда «Это Путин виноват», мол, это «его система» так работает, а вот поставь другого, всё сразу поменяется. Но нет, это ментальность народа, «голодного» до сытой жизни и живущего сегодняшним днём, но не знающего меры, культуры богатства и прочих важных моментов что ещё в процессе формирования. Путин как раз является тем, кто эту систему меняет в лучшую стороны, но люди потому критикуют и давят на эмоции манипулируя незнанием толп и масс, что преследуют свои интересы шкурные здесь и сейчас. И жить хотят здесь и сейчас. И если рядовых граждан понять можно, но планомерно нацеленных политических врагов и вредителей, хоть и также можно понять, но всегда надо обоссать и порушить их шкурные планы по возможности. В общем менять такую систему сложно, ибо это затрагивает множество интересов каст и групп во власти, семей и прочих влиятельных фигур в системе, в обстановке перипетий множества интересов, как экономических, так и политических. Такие системы не меняются быстро. И только через десятилетия можно наблюдать как изменяется система и как (в нашем случае) повышается уровень жизни относительно 90-ых годов тех же, в которой правила та животная природа, что думает лишь о себе и своем благополучии здесь и сейчас, наплевав на интересы сограждан. Ну а если ты додик и думаешь, что условный Алёшка Навальный или такое тупое говно как Мишка Ходорковский придёт и раздаст «100500 бубликов» и все заживём «как на Западе», то у меня для тебя плохие новости, ты инфантильный долбоёб по жизни, который за свой карман, шкурные интересы и «миску супа у кормушки» готов продать народ и государство ворам и преступникам вроде Навального и подобного ему скам-мусора, обслуживающего интересы западного капитала на землях российских. Как только подобная шваль (не дай Бог) начнёт приходить к власти в стране, ты сразу мне «только дай знать, где ты находишься… дай знать». Политическая минутка была. Но вернёмся к нашим баранам, что летают низко, как пешка с короной ферзя.

И самое мерзкое тут (для меня, как для продуктового дизайнера в плане профессиональной этики и интересов) что под эти шкурные схемы подгоняется судьба продукта и сотен людей, которые с ним работают. Сотрудники годами мучаются с кривой системой, которую выбрали не они и не по качеству. Команда в третий раз переписывает интеграцию, потому что «наш» подрядчик опять сдал говно. Хорошего специалиста выживают, потому что он задаёт неудобные вопросы и указывает на проблемы и тупость бизнеса, который погряз во враждебных для продукта и большинства рядовых сотрудников интересах. Но критиковать барина и господина Господом Богом посланного нам на землю, но почему то мной обоссаного, разве можно? Да конечно можно. Нужно. Благо большинства приносится в жертву кошельку меньшинства. Что-то напоминает, не правда ли? Модель государственного устройства в Российской империи? Модель зараждающуюся внутри номенклатурной политики в СССР после смерти великого вождя народов Иосифа Сталина? Ну ладно, ладно, в принципе это модель всякого околокапиталистического, заигрывающего с национализмом и рыночными отношениями государства, ну или околофашистского государства, не говоря уже о более развитых формах такого госустройства. Ну в общем, всё это ещё оформляется как стратегическое решение руководства. Такие дела.

Действительно, вся эта природа отношений и уровень сознания субъектов и общественных групп, что выделяют себя в ранг «особенных», в касты, в семьи, в род или клан, где есть «свои люди» и есть «чужие люди», напоминает природу вот этих ущербных каст и групп в той же криминальной среде, где преобладают более примитивные обезьяньи формы разделения на «своих» и «чужих», на «воров» (людей) и остальных, недостойных в принципе попасть в «людскую массу», а они уже бьются на свои подкасты, где также есть «свои» и «чужие» (блатные и прочие).

Та же самая модель в условных нацистских и националистических организациях (хотя это ж, по сути, одно и то же), в организациях по умолчанию в основе ущербных, но продают им это всё как движение чистокровных обезьян. А что ещё надо для ума гидроцефала? Иллюзию исключительности не основанной ни на чем кроме мифов и сказок. Пример условной Украины в помощь к изучению, где подобное получилось реализовать от природы той власти, что живет для себя в моменте, а не для народа. В общем и смысл жить ради «прогрессивной цели» и «врага» им придумали, всё это облагородили символикой, музыкой, культом и прочим говном языческим=животным/древним. Видимо это круто и прогрессивно нынче, ага. Очень прогрессивно и научно. В общем есть за что жить и за что умирать, так им сказали их хозяева смысла их жизни. А дай таким власть и они снова поделят всех на своих и чужих, где свои это чистокровные и солнцеликие, а иные по внешности/одежде/культуре/взглядам/крови и прочим признакам тем или иным, надуманным или нет признакам, другие. Разве не прогрессивный мир с достойнейшими преступниками? А? И я чувствую, что ты уже хочешь мне возразить, мол, «Фил, почему ты оскорбляешь их природу и мировоззрение?… так мало».

В общем, напоминает мне вот эта природа самые низменные формы социальных отношений, примитивные, обезьяньи, что у одних дегенератов-психопатов, моральных вырожденцев и уродов, криминалитета и преступников, что у других, которые ничем не лучше, а чаще даже ещё хуже и тупее, националистов/нацистов, что, по сути, те же преступники и падаль, просто ждущая «час Икс», чтобы раскрыться в своей сути, когда им хозяин разрешит и даст команду. Ведь всякие такие организации лишь обслуживают интересы конечных выгодоприобретателей, с чьей руки и с чьего капитала они сидят и кормятся. Но даже тут есть кастовость. Кто-то видит эти бюджеты и «кормится», а кто-то в этой модели лишь идеологически промытая, обиженная жизнью жертва, любящая идеалистические мифы и сказки от того, что малограмотна и тупа, иррациональна, но так нуждающаяся в смысле жизни и причастности к чему-то большему, чем собственная жизнь маленького, слабого, испуганного жизнью и сломленного человека. Ведь безопаснее и увереннее себя ощущаешь, когда за собой чувствуешь армию поддержки и единомышленников, когда живёшь по принципу «семеро одного не боятся», сразу и «мурчать» начинаешь иначе. Когда чувствуешь безнаказанность или иллюзию уверенности, что тебе ничего не будет, тут и начинает вылезать из этой гнили вся суть. Да, всё как у зверей. Да они и есть по существу зверьки лишь, что одних называют обезьянами по внешним признакам, при этом сами являются ещё большими обезьянами и извращенцами по внутренним признакам и поведению ничем не уступающему, а порой и обгоняющему их «врагов». Да, разделяют и властвуют на рыночке с наднациональными интересами, а жертвы этой игры только и рады, потому что дебилы безграмотные инфантильные, жестоки, жадные и тупые.

И эта модель справедлива и по отношению к криминальному миру, и по отношению к бизнесу и рыночным отношениям. Ведь что та преступная «людоедская» хня, что эта. Всё переплетено, и ничто не живёт в вакууме. В основе всего тот животный уровень сознания и природы, где личная шкура и интересы меньшинства в приоритете, пока большинство эксплуатируется и считается вот этими «хозяевами жизни и мира» при власти и их идеологическими сторонниками (рабами-лакеями, что жаждут лишь своих рабов, но не свободы духа) «быдлом» и «массой безликой». Хотя, по иронии, именно такое позиционирование со стороны силы этих «хозяев жизни» и отношение к большинству, что в слабой позиции, является недостойным, трусливым и слабым. Преступным и бесчестным. И вот эта природа первой будет себя оправдывать некой благородной формой и таким отношением «по праву сильного», и ещё нас учить будут, как жизнь жить? Вот уж поистине отношение с позиции сильного и достойного представителя элиты, не правда ли? В общем, обезьяна от обезьяны недалеко ползает по древу бытия. Понавешают на себя шоколадных медалей, титулов и статусов и ходят петушатся, кто больше любит блатные сосать за мелкий/крупный прайс.

Родина там, где жопа в тепле

Теперь о трусости. Большинство «эффективных управленцев» живут в режиме выживания, и их главный вопрос не «куда мы идём через пять лет», а «как мне досидеть до годовой премии и не вылететь» или «как мне отчитаться перед инвесторами/вышестоящим руководством, чтобы получить очередной транш». Горизонт планирования у такой модели короток, в лучшем случае до следующей смены собственника (ну или губернатора, к примеру). Отсюда и отказ вкладываться в архитектуру, ибо «это же не видно вышестоящим», да и результат этого будет виден только в перспективе, а я, возможно, к тому времени работать тут уже не буду, так зачем заморачиваться и проигрывать в привычной модели, нацеленной на краткосрок сейчас? Верно? Мне ж нужны бесконечные быстрые победы для отчёта наверх, и панический страх перед решениями меня подгоняет. Потому так. А настоящее решение = риск, риск = ответственность, ответственность = шанс получить по шапке. Значит, лучше не решать, а согласовывать, собрать совещание, потом ещё одно, эскалировать, переложить, дождаться, пока решит кто-то повыше. А если не выгорит, виноват исполнитель, ну или «никто не виноват».

Это, кстати, болезнь не только наша, просто у нас она в запущенной форме.

В США опросили больше 400 финансовых директоров. 78% признались, что готовы пожертвовать долгосрочной стоимостью компании, лишь бы красиво выглядеть в отчёте, а большинство откажется от выгодного проекта, если он портит цифры текущего квартала [24].

Beyond Taylor и Лаборатория человекоцентричности НИУ ВШЭ в 2026 году изучили 202 компании и провели 45 глубинных интервью с собственниками и CEO. В компаниях с выручкой до двух миллиардов рублей 42% видят проблему в зависимости бизнеса от первого лица, 48% жалуются на перегруженность руководителей, 34% на то, что все решения тащат наверх, 46% на разрыв между ответственностью и полномочиями, а 85% говорят о сбоях между отделами [11].

Если перевести с консалтингового на русский, получится, что всё решает один человек, он ни хрена не успевает, к нему бегут с каждой мелочью, потому что сами решать боятся или не имеют права, а у тех, кто отвечает за результат, нет полномочий на этот результат влиять. Снизу ответственность, сверху власть, и нигде они не встречаются.

Такой человек не чувствует ответственности ни за продукт, ни за команду, ни за будущее компании, да просто потому, что его психика настроена на другую задачу, защититься и выжить в этой системе. И это снова про уровень сознания. Человек, который всю жизнь выживал в системе, где наверх проходит не лучший, а самый лояльный, не может вдруг начать мыслить категориями развития. Здесь руководят уже приобретённая травма и привычка.

И вот такие люди занимают места, которые требуют смелости, видения и ответственности, не потому, что заслужили, а потому, что в системе, где всё покупается, продаётся и раздаётся своим, кресло как товар, трофей или подарок от дяди, а не награда за компетентность и прочие профессиональные качества (но, повторюсь, это не всегда так). Поэтому высокая должность в такой общественно-экономической модели и социальной парадигме часто не говорит ровным счётом ничего ни об уме, ни о профессионализме, ни даже об опыте. Только о том, что человек оказался в нужное время рядом с нужными людьми и не делал резких движений. Причём даже там, где кресла не продают, а раздают «по заслугам», всё не так гладко.

Старый «принцип Питера» гласит, что человека повышают до уровня его некомпетентности. Исследование продавцов из 131 компании показало, что в руководители чаще повышают лучших продавцов, а команды под ними потом работают хуже [25].

Умение хорошо делать работу и умение управлять теми, кто её делает это разные навыки. А у нас к этому ещё и «племянник» прилагается или пасынок директора, например.

Платят за всё это, разумеется, не топы, платят компании и люди.

Вот по данным Standish Group, по-настоящему успешной оказывается лишь примерно треть проектов по разработке ПО, а среди главных причин провалов ошибки в требованиях и плохая коммуникация между командами и руководством. Не технологии, а управление [12].

Gallup фиксирует, что вовлечённость сотрудников в мире упала до 20–21%, а примерно 70% вовлечённости команды определяет её непосредственный руководитель [13] [29].

Так что «ленивые сотрудники», на которых жалуются директора, во многом их собственное зеркало. Сильные уходят к конкурентам, в Москву, за границу, на фриланс. Остаются те, кто согласен молчать. Через пять лет в компании не остаётся никого, кто мог бы сказать директору «нет», и директор окончательно убеждается, что он самый умный.

Шоколадную медаль директору пожалуйста на торжественной церемонии самолюбования подарите уже.

В защиту скажут, конечно, что бизнес рискует своими деньгами, а значит, имеет право решать. Имеет право решать «что» и «зачем», но если рискуешь своими деньгами, то в твоих же интересах, чтобы «как» решал тот, кто в этом разбирается. Рисковать деньгами и одновременно отключать экспертизу это глупая авантюра, ну или просто тупость.

Возможно, скажут, что айтишники сами не понимают бизнес и живут в своём мире. Отчасти это правда, и айтишникам есть над чем поработать. Но от айтишника требуют понимать бизнес, а от директора никто не требует понимать IT и её особенности. Разрыв должен закрываться с двух сторон, а пока он закрывается только снизу. Ну в общем, как-то так.

Вместо рецепта

Если вы руководитель и дочитали до этого места, это, наверное, хороший знак.

• Попробуйте провести черту между «что» и «как». Ставьте цели, приоритеты и рамки бюджета, а решения о реализации оставьте тем, кого наняли за экспертизу. Не доверяете им? Тогда меняйте людей, а не отменяйте их решения.

• Прежде чем сказать «хочу как у Сбера», спросите команду, какая проблема за этим стоит и как её решить своими силами. И помните, что «как у Сбера» может оказаться копия с копии, которая и в оригинале не работала [16].

• Прежде чем звать консультанта за миллион, послушайте собственных синьоров. Дешевле выйдет, бесплатно, быстрее и, скорее всего, точнее.

• На совещаниях лучше говорите последним, иначе услышите только эхо собственного мнения. Это ещё в 1970-х описал психолог Ирвинг Джанис, автор понятия «групповое мышление», мол чем активнее руководитель с порога продвигает свой вариант, тем выше шанс, что группа дружно согласится с заведомой ошибкой [22].

• Также имеет смысл сделать закупки прозрачными. Если «свой» подрядчик действительно хорош, он пройдёт и честный конкурс.

• «Мне не нравится» это вообще не аргумент против интерфейса, аргументом будут данные о том, что неудобно пользователям. Не уверены? Проверьте тестом. Две трети идей у той же Microsoft (с её ресурсами) не срабатывают.

• Принимая решения, думайте на перспективу, даже если, возможно, вас к тому времени не будет в компании.

Если же вы IT-специалист, который вхож в разговор с начальством, или продуктовый менеджер, то очевидно, что:

• надо выстраивать диалог с бизнесом не на основе технических особенностей и архитектурных решений, ведь бизнес не шарит, он для этого вас нанял как команду. Надо разговаривать с бизнесом на языке денег. Финансовых потерь, временных потерь = финансовых, трудовых потерь = временных/финансовых и т.д. То есть не «у нас техдолг», а «мы теряем N часов разработки в неделю, это N рублей в месяц» [21].

• Фиксируйте решения письменно, особенно те, против которых возражали, ибо это будет работать как защита от назначения крайним, что бизнес любит делать крайне часто, ибо, чтобы признать свою ошибку и взять ответственность за свои неправильные решения, да, нужно как минимум быть достойным и зрелым ментально и психологически, а это часто не про начальников в целом и из глубинок в частности.

• Также предлагайте варианты вместо отказов. Как говорил товарищ Сталин, «Критикуешь — предлагай».

• И ищите политических союзников среди нормальных людей, которые играют в пользу продукта и пользователя, они есть почти везде, в финансах, в операционке, в продажах, так будет проще и грамотнее в целом.

• И не путайте терпение с лояльностью. Если система годами не слышит и не меняется, то это явно не ваша вина, и уйти из такой негибкой и незрелой системы будет верным решением, если не дают возможности её менять. Такая вот хy’ня, собачка.

Короче, запомните, а то забудете

«Должность не говорит об уме, как кресло не говорит о том, что вы тут король. Зарплата с шестью нулями не доказательство компетентности, особенно там, где эти кресла/зарплаты раздают, продают и передают по наследству».

Джейсон Стэтхем, XXI в. н. э.

Бизнес через IT это в целом другая модель мира. В ней ценность создаётся знанием снизу, которое поднимается наверх без искажений. Здесь главный навык руководителя создавать условия, в которых понимающие специфику люди могут делать свою работу. И барин в ней не так нужен, как кажется великому зажиточному помещику-господину. Нужен скорее человек, который понимает границы собственной компетентности и не боится их признать, в общем, не боится быть достойнее и смелее, чем всякий мелкий мамин пупс и мармеладный чупа-чупс из «баринов», «помещиков» и прочих господ-додиков.

А пока наш эффективный управленец молится на кумиров с форумов, раздаёт контракты «своим», красит логотип в золото и держится за кресло всеми конечностями, самолёт не прилетит. Так грамотный продукт не создать, словно вы попали в команду VK где правят такие упыри примазавшиеся к гос.бюджетам как Лебедев, Канделаки и прочие невероятные господа интеллигенты. Потому наверное такое говно в итоге выпускают и наполняют говно-контеном состоящим из нейрослопа и говношоу.

Думайте своей головой. Слушайте тех, кто знает. И перестаньте путать власть с правотой и пердеть башкой.

Ауф баля.

Источники

1. Hofstede’s cultural dimensions theory. Power Distance of Russia wikipedia.org, sites.psu.edu

2. Как сотрудники оценивают своих руководителей (лето 2025, 2,8 тыс. респондентов) cnews.ru

3. TEAM и Talantix. Россияне начали отказываться работать с токсичными начальниками (апрель 2024) kommersant.ru

4. SuperJob. Кумовство при найме в 2026 году rambler.ru

5. Исследование 2021 года об уровне коррупции в госзакупках (НИУ ВШЭ, 1228 респондентов) fuap.ru

6. МВД: коррупционные преступления за 10 месяцев 2025 года kommersant.ru

7. Transparency International, Индекс восприятия коррупции 2025 ti-russia.org, meduza.io

8. Приговор экс-замглавы Минцифры Максиму Паршину interfax.ru, forbes.ru

9. Счётная палата о цифровизации Минюста (2025) cnews.ru

10. Счётная палата о цифровых сервисах Росреестра / «Роскадастра» d-russia.ru

11. Beyond Taylor и Лаборатория человекоцентричности НИУ ВШЭ: российский бизнес упёрся в собственных руководителей (2026) incrussia.ru

12. Почему проваливаются ИТ-проекты: расчёты и реалии (данные Standish Group)itweek.ru

13. Gallup, State of the Global Workplace kommersant.ru, mirapolis.ru

14. Hofstede Insights / The Culture Factor, Country Comparison Tool: индекс дистанции власти по странам (Россия 93, Дания 18, Швеция и Норвегия 31) theculturefactor.com, geerthofstede.com

15. Richard Feynman, «Cargo Cult Science», речь перед выпускниками Caltech, 1974 caltech.edu (PDF)

16. Jeremiah Lee (экс-Spotify), «Spotify’s Failed #SquadGoals», 2020: «модель Spotify» так и не была полностью внедрена в самом Spotify jeremiahlee.com

17. Agile-трансформация Сбербанка (с 2016 года, трайбы и команды, Sbergile) tadviser.ru, lenta.ru

18. Melvin E. Conway, «How Do Committees Invent?», Datamation, 1968 (закон Конвея) melconway.com

19. Kohavi R. «Online Experimentation at Microsoft», 2009. Лишь около трети идей улучшают целевую метрику stanford.edu (PDF)

20. McKinsey, «The Business Value of Design», 2018: +32 п. п. роста выручки у лидеров по дизайну mckinsey.com

21. Stripe, «The Developer Coefficient», 17,3 ч в неделю (~42%) уходит на поддержку плохого кода и техдолг stripe.com (PDF)

22. Irving Janis, «Groupthink» (1972, 1982). Беспристрастность руководителя как средство против группового мышления Sage Encyclopedia of Management Theory

23. Amy Edmondson, «Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams», Administrative Science Quarterly, 1999; Google re:Work, Project Aristotle sagepub.com, rework.withgoogle.com

24. Graham J., Harvey C., Rajgopal S., «The Economic Implications of Corporate Financial Reporting», Journal of Accounting and Economics, 2005: 78% готовы жертвовать долгосрочной стоимостью nber.org

25. Benson A., Li D., Shue K., «Promotions and the Peter Principle», Quarterly Journal of Economics, 2019 nber.org

26. Bennedsen M., Nielsen K., Pérez-González F., Wolfenzon D., «Inside the Family Firm. The Role of Families in Succession Decisions and Performance», Quarterly Journal of Economics, 2007 nber.org

27. Gallup, «State of the American Manager», 2015. Каждый второй уходил с работы из-за руководителя gallup.com

28. Герман Греф, выступление на ПМЭФ-2012 (стенограмма) doc20vek.ru

29. Gallup, State of the Global Workplace (официальная страница отчёта) gallup.com